周方远子重生之后，一直心心念念的，就是想要做IP闭环。
这在前世，已经有很多成功案例了，他如今无非是将前世的一些可以看得见的套路拿出来，然后坐享成果罢了。
其中一个很明显的例子就是漫威。
如果没有漫威的成功案例，那么在后来就不会有人那么看重IP的价值。作为一家漫画出版公司，上世纪90年代初的漫威正是全盛时期，漫画热被人炒作，囤积居奇卖高价，而泡沫散去之后，漫威遭受到前所未有的冲击，市值萎缩到仅剩10%，以卖手中漫画IP维持生计。
当时的漫威不比后来，基本上没什么人能意识到那些IP的价值，漫威在市场上叫不上什么价格。最终低价“贱卖”的《X-men》和《蜘蛛侠》所掀起的市场反响仅仅停留在一部部“制作精良的好莱坞大片”的印象。痛定思痛后的漫威决定将所有IP版权抵押银行，背水一战。漫威在2008年从《钢铁侠》开始入手，启动了漫威电影宇宙。近6亿美元的票房让漫威起死回生，从此走上人生巅峰。随后迪士尼以42亿美元收购漫威，是漫威低谷时的市值的50倍。
经过了十余年的发展，漫威不仅在全球范围内揽获了无数的粉丝，而且也塑造了一个完整的漫威宇宙观：每一个超级英雄就是一个独立的IP，然后通过电影宇宙将多个IP串联，形成一个庞大的体系。这样的模式不仅是将人物并集在一起增加故事趣味，而且还能让吸金能力开始横向发展。
因此，漫威让这些IP以一种文化体系的方式来呈现，不仅有主打的漫画与电影，还有各种各样的衍生产品，玩具手办，游戏，联名款的时尚产品，总之，就是围绕着IP为中心展开的一系列商业活动，让自身所生产的内容以多种形态与人们保持互动，而且每个形态交错共生，跳出单个产品的辐射力，形成一个完整的网络扑向用户。
随着漫威的成功，IP、生态、系统等词汇成为了文创产业的关键词，世界开始认识到构建系统生态可以让文创产业跳出产能不足、波动性强、良品率不稳定等缺陷，而这一切的核心在于IP的把控，IP开始从战术层面上升到战略层面的地位，并成为文创产业的核心生产资料。
适逢漫威十余年的崛起之路，也是前世国内文创产业的探索成长期，这种以经营IP为核心的运作方式被国内的资本市场重新认识，在理论上可以消除文创产业最大的掣肘——稳定性不足，使得漫威的这套方法论大行其道。甚至，IP某些层面上被严重的“高估”，由于错误地理解以及急功近利的心态存在让IP出现严重的“通货膨胀”。2013年，原本普遍在100万左右的热门小说IP，在2014年年初就普遍涨到300到500万，巅峰时则攀升至千万级别。
尽管出现了一定程度的“跑偏”，但独立IP的价值与方法论得到了充分认可。
在国内，漫威的这套方法论能够被广泛认知，不仅是因为自身特点与国内文创产业现状所贴合，一定程度上也是因为腾迅的“推广”作用，这家互联网科技公司的战略调整在客观上起到了这套方法论“本土化”的作用。
在前世04年的时候，腾迅上市在即的节点上，其未来业务方向迎来了由娱乐沟通向用户生活优化的转变，小马哥在当时将此定义为“在线生活”。
至此，腾迅开始以用户体验为基础出发点，潜心优化软件，以沟通为基石来拓展自身的业务线，以游戏为敲门砖开启了进军文创产业的步伐。《炫舞》、《DNF》、《穿越火线》等诸多游戏陆续成为腾迅的代表作。
在当时是很难理解，一个以即时通讯、社交平台为核心业务的公司会在游戏业披荆斩棘。换做后来的思维来理解，其实就是在不断优化用户体验，在社交平台上积累到足够多的用户后，开始朝着满足用户娱乐需求的角度去做细分研究。对于用户体验的尊重，恰好是构建IP系统的基础。
在游戏业务基本成型后，腾迅开启了泛娱乐战略，接连进军动漫、文学、影视、电竞等领域，形成了包括游戏、动漫、文学、影视、电竞在内的五大内容版块及专业团队，且“IP构建方式”和“泛娱乐开发方式”已经成为腾迅在拓展文创产业的核心思路。与漫威的操作思路有些类似，核心方法论都是让核心内容以不同形态的载体出现，通过不同载体的联动来放大相关的IP价值。
实际上，腾迅最终以明确的形态走上了构建IP的道路，是为了适应未来文化娱乐市场的变化，开始有意识地从做单线的产品过度到对文化体系的构建。尽管国内文化娱乐市场在那几年增长迅猛，但伴随着人口老龄化程度加深、新增人口数降低以及娱乐市场培育的成熟，娱乐市场的整体规模趋于稳定将是必然，电影也好、游戏也罢，作为单品变现的模式不仅可持续发展的特质模糊，并且天花板清晰可见。
随后，腾迅开始尝试着IP构建的“本地化”。
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